中高层管理人员的六项修炼_图文

中高层管理人员的六项修炼

徐沁

http://www.cnbm.net.cn/add/jingliren.asp
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第1讲

中高层管理人员面临的市场环境与竞争压 力
1.企业不同阶段对于管理者的要求

2.中高层管理者的发展趋势

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中高层管理者面临的市场环境、竞争压力
企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人, 上司的指令要执行,下属的行为要指导,同级的部门要合作,内部的 资源要整合,外部的关系要协调。 中高层管理人员不仅要独善其身,而且需要导引一支高效的团队; 不仅要做好本职的工作,而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点,往往中高层管理人员是具有较 强责任心并且业务精通的骨干,但随着市场竞争的加剧和管理提升的 要求,中高层管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、 “准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展 阶段匹配,才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。

以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者,包括本部门的人员规划,岗位 设臵,员工招聘,合同管理,绩效管理,培训开发,薪资管理,面谈沟通 等管理实践活动。
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1、企业不同阶段对于中高层管理者的不同要求 何谓直线经理: 由组织确定且相对固定,负有专业职能并对下属有相应管 理责任的部门或团队负责人。 三个特点: 组织确定 一个区别: 直线经理与职能管理人员的差异
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专业职能

下属管理

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直线经理的管理职能需要适应企业状态

外部机会

三岁婴幼儿

七岁儿童

十八岁成年

而立之年

企业发展阶段

资本积累

初级市场竞争

激烈市场竞争

知识管理阶段

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1、企业不同阶段对于中高层管理人员的不同要求
企业的发展阶段:

资本积累

市场竞争
参与 建议 执行 品牌管理
系统管理个性化

知识经济
职能战略 支撑 知识管理 资本经营

战 管 经 销 技 财

略: 理: 营:
水电

听话、做事 要素管理 生产要素
折旧

产品经营
人员工资

售: 术: 务:
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坐销 自有自然 记帐

推销 引进改进 监控
权力大

营销(类似ISO9000体系) 创新联合创新 管理(理财)
预算的制定、审计、考核

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资本积累
人 级 流 事: 别: 程: 管人 权力、服从 无序 上下级 垂直管理 董事长: 总经理: 劳工领袖 打杂工

市场竞争

知识经济

组织结构:

用人 开发人 平等 互动 (相互制约)(下级只有一个上级) 堆积 分工合作 (能者多干,收益不多) (职)功能 扁平化 财务副总 销售副总 组织领袖 司机 矩阵式、项目制 精神领袖 教练

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资本积累
利益分配: 大锅饭

市场竞争
承包制、财务指标

知识经济
平衡考核

不公平的 掠夺性的
干部作用: 任人为亲 任人为钱

战略目标的设定
任人为贤

人力流动的取向:掌权

掌经济权、争当干部
大干部不当,当 有实权的小干部

责、权、利对等
前两者优 势的组合

中高层管理人员必须认清企业的发展阶段,才能 有效的发挥自身的技能和优势,做到循序渐进,长袖 善舞。
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2、中高层管理者的发展趋势
组织化
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥”

综合化
1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金 刚” 3、从步兵转为特种兵

3、从个人绩效转为团队业绩

职业化
1、忠于企业转为忠于职业
2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定

中高层管 理者

变革化

1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测

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中高层管理者的发展趋势一:组织化
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩 难点:

工作感觉不到“爽”
领导对于能力较强下属的价值观的转变:原有英 雄和能人行为如何转移

工作流程化的改进速度
思考:绩效优秀的员工不完全适合做经理,该如何处理?你的 企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。
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中高层管理者的发展趋势二:综合化
1、从单一业务型转为复合型 2、从“机械手”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵 难点: 转变的时间与成本较高,无法和现有的要求配套

谁可以成为我在转化中的“教练”
思考:中高层管理者的心声 我总是很忙,转化总需要一定的时间和精力投入,但老总好像并 不给我这样的时间和机会,我还是先满足老总让我做事的要求吧。
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作为中高层管理者所需要具备的管理项目类别
战略类
战略制定 与执行 经营计划 制定与执行 预算管理 投资计划 流程设计 与投资管理 与实施流程

运营类

研发管理

采购管理

制造管理

物流管 理

营销管理 综合管理的 能力是今后 中高层管理 者能力要求 的必然趋势

质量管理

管 理 职 能 类

财务管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理

管 理 支 持 流盛 程

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中高层管理者的发展趋势三:职业化
1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 难点: 心态的突破,从看重眼前利益转为看重长远, 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化,人 生 观与价值观高度统一。
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线性职业生涯
西方与国际的成 年年龄,可惜国 内不支持,此时 资产为“零”。 通过中级、高级 教育,十年寒窗 后进入社会,资 产为“小负数” 。 经历失败与挫 折,学会自我 管理,并运用 专业知识,学 会定位,期望 获认同与赏识 而立之年,清晰定位 ,获得重用并提升, 年富力强;但由于组 建家庭,获得再教育 等原因,住房、学习 成本上升,债务最重 事业渐进顶峰 ,财富获取速 度降低,咨询 与专家角色定 位,理财重于 冒险,培养新 人 回报减少,着 手退休并培养 新人,成为: 1顾问、专家 2讲授、传道 3编书、求学 寻求新的生活 ,规划二次人 生。富足并多 彩的后半生开 始

+
资 产

年龄

0


18 20

24

25 27

30

35

40

50 60 70 80 90
事业高原, 调整知识结 构并寻求创 新,资产稳 步增加,速 度放缓。 着眼于 心情与 健康, 财富不 再成为 考虑因 素。

100
为使晚 年幸福 ,必要 时将资 产抵押 ,“儿 孙自有 儿孙福 ”

负 债

生涯曲线图

努力工作获取经验 与尊重,资产的快 速积累。职业提升 面临广博与精深, 并学会投资与理财 。重新择业难度加 大,竞争力下降。

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中高层管理者的发展趋势四:变革化
思考: 一般说来,包括直线经理的中高层管理者是改革的“死亡之 区”,难以成为改革的力量。为什么?一是中高层管理者是资源的 现有控制者、是现状的最大收益者,也是改革中的最大失利者;二 是中高层管理者最了解现有组织的升迁之道,改革将破坏这条路径。 但变革是一定要发生的。 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测

经理如何对待 “愤怒的客户”

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第2讲 中高层管理人员的六项修炼
1.角色与定位—决定思维
2.组织与计划—提高效率 3. 时间管理—管理生命 4. 决策与控制—产生信赖 5. 解决问题—有效执行 6. 沟通与授权—体现魅力
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1.角色与定位—决定思维
信息传递的角色——由信息传递转为战略支持 人际关系的角色——由合作互助转为共同提升 决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练

哲人说:

人生最大的痛苦就是定位的错误 。

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资本积累
信息传递: 上级:主动 、尽可能多的
下级:行动是最好的语言 效果:信息支持做事的结果

市场竞争
上级:质量 、精确、数据
下级:计划、方法和行动 效果:信息支持目标结果

知识经济
上级:战略导向、广泛、精确
下级:方向原则、流程、支持 效果:信息支持流程、战略目标

人际关系:
上级: 迎合、任劳任怨 下级:解决问题、能吃亏 上级:领悟、补漏、条理 下级:效率、公正、技能 上级:价值观 、创新、 下级:给于空间、尊重、提升

同级:简单、互助、不分彼


同级:复杂、协作、分工

同级:简单、矩阵式合作、相互
学习并提升

决策者的角色:
资源:有限的、不强调 目标:以老总为核心 结果:有限承担、过程重于 结果、态度决定一切 ”
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资源:有效的利用、挖掘 目标:下达目标并对结果 负责,保障团队的 执行力,“兵与将

资源:高效的分配、战略性整合 目标:高处着眼、低处着手,决 策更多的发生在预测,结 果绝对承担,协调与教练

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案例1、工程部经理的苦恼
该集团公司为房地产一级资质企业,也是当地最大的地产企业。总资 产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年,目前手中有220万平米 的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门,共有员工14人。工程部经理平时 工作敬业努力,对员工的业务指导也能到位。但近期,不断有员工提出辞 职,在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压 力,“我也与他们进行了沟通,他们因个人原因问题离开,我也没办法。” 很明显,六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的,工程部经理认 为薪酬政策是由公司制定的,他已无能为力了。面临即将到来的半年度考 核,工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题:1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失,其措施有几项? 3、上级领导、职能部门有无责任,应给与哪些方面的支持?
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两则故事:
三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶,三只老鼠商量, 一只踩着一只的肩膀,轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉, 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上,不知什么原因,油 瓶倒了,最后,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,大家 开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为 下面第二只老鼠抖动了一下,所以我推倒了油瓶,第二只老鼠说, 我抖了一下,但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下,我才抖动了 一下。第三只老鼠说:“对,对,我因为好象听见门外有猫的叫 声,所以抖了一下。“哦,原来如此呀!”

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直线经理们的会议
一次房地产公司的季度会议:

营销部门的经理A说:“最近销售做的不好,我们有一定责任, 但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新房型,而且比 我们的价格还好,所以我们很不好做,设计部门和工程部门要认 真总结。” 工程部门经理B说:“我们最近一直在和设计部门计 划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀,我们 的预算很少,就是少的可怜的预算,也被财务削减了!“ 财务经 理C说:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本 在上升,我们当然没有多少钱。“ 这时,采购经理D跳起来: “我们的采购成本是上升了10%,为什么,你们知道吗?目前的建 筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。 主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D:“哦,原来如此呀,我们大家都已经尽力了, 哈哈哈哈!” 人力资源经理F说:“这样说来,我只好去考核国 家建设部了!!”
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员工管理中直线经理的角色:员工离职的原因分析与处理策略
是长期的吗

外部薪酬 的诱惑

员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别

员工

离职

主管的管 理职责

发现第一个离职者的应对措施
情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商(储备)

公司支持

宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策

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2.组织与计划—提高效率
? 资源配制,真正的计划编制 ? 施加影响力,高效的团队构建
关于“计划”大家说道: 计划哪有变化快。 计划太虚了,还不如坐几件实实在在的工作。

我们老总朝令夕改,计划根本跟不上他的思路,我们现在是“以不变应万变”
关于“组织”大家说道: 公司大了,分工细了,但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计,刚刚设计完了,外部情况一变,大家又开始乱了。

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资本积累
计划的特点:
计划能力=抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快

市场竞争

知识经济

计划能力+ 执行能力=竞争力 计划能力=战略能力(纬度) 资源配臵、强化计划(数据) 资源延伸、整合计划(平台) 流程复杂、协调难度大 流程模块化、信息化、变革化

组织的特点:
任务 组织结构 部门 职 位 人 组织结构 职位族 部门 职 位 人
影响力:

组织结构

小组

团队
人 团队

团队

团队

影响力功能:
影响力: 影响力: 内外资源的整合、战略性配臵 技能要求:战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力 老总意志为转移,信任,敬业 各种资源的配臵、挖掘 技能要求:自我管理、时间管 技能要求:目标管理、流 理、解决问题能力、吃亏能力 程管理、团队管理能力
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管理人员的类别分析:
职 责 管 理 群
? 主要以职位(职位说明书)进行管 理,职责活较为固定和量化 ? 管理重点在于规范化,保证稳定的 个人绩效产出 ? 基本技能、纪律性、熟练程度

职责稳定
角 色 管 理 群
? 职位族方式管理:层级说明书(应负 责任、素质特点、关键绩效指标) ? 人性化管理,激励、开发 ? 管理重点在于激发超出职位要求的个 人绩效产出 ? 专业知识与经验、主动性

发挥空间小

素 质 管 理 群
? 定期考察与评估:转正评估表,职 业发展测评表等 ? 动态管理,关注素质评估与开发 ? 满足组织现实和长期发展需要,保 证持续稳定组织绩效 ? 适应能力、潜力、成长性

方 向 管 理 群
? “项目”方式管理,事先应有可行性 论证和风险分析,过程中注意授权、 资源及风险规避等要素 ? 管理强调个性化 ? 通过战略性活动实现组织绩效的突破 ? 前瞻性、创造性、大局观

发挥空间大

职责灵活
针对人的素质、职责特点,搭建不同的管理平台,设计不同的管理系统
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高效的团队构建原则
操作管理 团队 –知识/技能 –年龄/经验 基层服务 管理团队 专业员工 职能管理团队 领导管理者 经营团队 –动机心态/价值观 –能力/知识

招聘选拔

–知识/技能/能力 –态度

–知识技能/经验/ –能力 –责任心/主动性

任用配臵

–改进思维

–适合思维

–长处思维

–信任思维 (品质与能力)

培训培养

–操作技能应用 –纪律规范

–行为态度训练

–新知识/理念 –专业能力培训 –角色管理 –辅助与激励 –目标导向 –职位与任职者 –中期与项目奖励 –基于人才市场

–培养与磨合 –引导与悟性 –方向与自我管理 –组织绩效 –人力资本 –长期与事业 –基于组织业绩

绩效管理

–操作规范与纪律 –过程监控 –量化直接的产出
–短期与明确 –直接产出奖金 –纪律性奖惩
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–操作规范 –样板激励 –客户导向
–职位与产出 –态度奖惩

薪酬回报

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案例:“空降兵”的苦恼
王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总,该行业面临机遇,市 场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经 验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作, 在短短的两年内曾将销售额从3000万做到1.5个亿。通过交流,王总和张良先 生相见恨晚,张良认可王总的经营理念和价值观,王总对张良富有激情的个性 和独到的行销策略极为推崇。几天之内,王总进行了人事任命,张良出任销售 部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ,半个月过去了,张良拿出 了一套崭新的营销计划和执行方案,并在王总的主持下对目前营销部的工作进 行了批评和指示,同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持,并 对他给于了充分的授权;营销部几位销售骨干辞职了,大家感到了压力?? 3个月后,市场并未带来预期的效益,大家对张良先生的说法多了,王总 感到了压力,张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做 出样板?? 5个月后,整个销售部的业绩较去年下降了15%,销售人员的流失更大了, 筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”的问题。

问题:1、张良先生、王总的合作为什么失败了?

2、如果你是张良你会怎么办?
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案例分析:管理人员的成功要素=资源配臵+组织优化
我们想到最早的“空降兵”:诸葛亮
一个师长的职责与要求(任务组合):

? ? ?

组建和训练一个师,极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力 内外部的资源配臵与运筹帷幄,指挥一个师作战 在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞,极强的目标导向和自信

一个销售经理的职责与要求,(任务组合): ? ? ? 招聘和培训新的销售队伍,因为目前的队伍素质、能力、磨合不够 内外部资源配臵与适时可行的计划和方案 开辟新市场,因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好,但没能进入 快速增长的市场;或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品,必 须为公司新产品开拓新市场 自信来自于有效的资讯,团队智慧的提炼,凝聚力和执行力

?

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3.时间管理—管理生命
时间管理的变迁
? 第一代时间管理—备忘录型 ? 特点:纸条或备忘录本,一方面顺其自然,一方面追紧时间 安排。 ? 第二代时间管理—事先规划安排行程 ? 特点:制定合适的目标与计划,讲究效率、明确责任。 ? 第三代时间管理—规划、制定优先顺序,操之在我。 ? 特点:明确价值观,制定中、长、短期目标,将每天的活动 排出优先顺序,有详尽的计划表、组织表。 ? 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
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第四代时间管理

? 注重单位时间的价值,而非单位时间的效率(一二象限) ? 超越时空(今天要管理明天的时间,第二象限) ? 以人为本的时间观(人的价值观统一) ? 系统的而非个人的时间管理

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案例;周经理某天的工作

1\阅读内部刊物1H 2\打电话给12客户30分钟 3\聆听电话留言10分钟 4\与华金公司讨论定价2H 5\中实公司的合作意向书2H

8\完成文件归档1H

9\共进午餐,讨论促销会策略 1.5H
10\天际公司的货未到问题? 11\人事部明天要上报新员工试工 期表现结果报告 12\上级要求上报三个月的业绩报 表2H

6\商讨索赔案处理1H
7\周五业务会提前1H
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案例分析
? 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二,1、2象限为重要; 3、4象限为不重要。 ? 第二步根据各项工作的完工期限,远近分为1、4为急迫的;2、 3为不急迫的。

重要

重要,不急

重要,急
紧急 不重要,急

不重要,不急
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四象限工作性质分析
急迫
I · 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议 或工作

不急迫
II · 准备工作计划 · 预防措施 · 价值观的澄清 · 人际关系的建立 · 增强自己的能力 IV · 忙碌琐碎的事 · 广告函件 · 电话 · 浪费时间 · 逃避性活动

重 要

不 重 要

III · 造成干扰的事、电话 · 信件、报告 · 会议 · 许多迫在眉睫的急事 · 符合别人期望的事

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四象限工作性质分析
效率
I 有效果 有效率

无效率
II 有效果 无效率

效 果

无 效 果

III 有效率 无效果

IV 无效果 无效率

效果—符合公司目标并能产生相应的绩效结果 盛 高 咨 询 效率—对具体事物的处理能体现速度、热情和手段 Http:// www.singold.com
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案例分析
第三步 对周的工作定位,并分析其工作现状

? 共进午餐,讨论促销会策 略1.5H ? 商讨索赔案处理IH
不急

重 要

? ? ? ?

与华金公司讨论定价2H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业 绩报表2H 急 ? 周五业务会提前IH

? ? ? ?

阅读内部刊物IH 打电话给12客户30分钟 聆听电话留言10分钟 完成文件归档IH
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? 人事部明天要上报新员工 试工期表现结果报告

不重要 Http:// www.singold.com

案例分析
? 第四步问题与措施 第一象限:抓紧做;返回第二象限

第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备
第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做

第四步

时间价值=工作价值

将4个象限时间合理的科学配置,将会遇到15项阻力。
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15项浪费时间的主要因素
控制 信息传递

1、电话打扰
2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际

1、频繁的会议
2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延

组织
1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权

的时间预算
2、“消防救火”式或“危机型”管 理

3、没有目标、优先次序、每日计划
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怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一)
? 方法一 科学全面做计划 ? 将易出现的问题在计划阶段做出预见, ? 分析原因,制定对策

? 严格信息管理,尽量采取预防措施,防患于未然
? 方法二 严格计划控制过程 ? 明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人 ? 检查计划进展情况,健全各类检查信息反馈表 ? 预测可能发生的问题,做好必要的应急计划。
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怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)

? 方法三 对已出现的“救火”问题 ? 及时处理,不要拖延 ? 及时总结,将例外问题转入例内管理

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? 第六步 系统思维

面对变化的环境
下左右系统思维

应变能力要强
步调一致

突出第二象限管

理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上


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案例分析

? 第七步

有效运用工作日程管理表

? 将每天工作内容列入此表 ? 分析每项工作的性质,排出优先次序 ? 拟定处理对策

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每日工作时间记录
打算今天完成(1)(2)(3) 的工作 (4)(5)(6) 时间 活动 次序 1=重要+紧急 2=重要+不紧急 3=紧急+不重要 4=日常事务 处理方法 委托___________ 训练_______去做 下次要他提出建议 下次不同意做 集中/缩减/缩短时 间· 其它

8:00
8:30 : 12:30

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时间管理理论适用范围
第一代时间管理:备忘录,适用于小作坊、小店管理,
对突发事件无助 第二代时间管理:计划效率手册,但与工作价值脱节

第三代时间管理:当公司进一步扩大,管理范围扩大时,价值观的 问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。
第四代时间管理:公司规模进一步扩大,环境变化更为加剧。 · 靠远景管理:长远规划,环境变化更为加剧。 · 超越时空:展望将来,可持续发展。 · 人本管理:学习力、团队建设 · 系统思维:5项修炼,学习型组织
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时间管理的具体方法(一)
1、此事花多少时间—取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工—取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间—运用第4代时间管理,4象限管理法 管理明天的时间—运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间—总结经验,吸取教训,改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间

分配你的时间
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时间管理的具体方法(二)
4、集中时间,解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间,增加时间利用效率

6、系统管理你的时间,善于用好别人的时间
7、以人为本使用时间,主管在“人的管理”上要舍得花时间 8、充分运用现代管理工具,例如电脑、信息管理系统提高时间利 用效率

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4.决策与控制—产生信赖
?产生决策的最有效方法,冷静与细节 ?获得实质控制的根本手段,寻找诉求要点
盛高咨询语录: 办法总是在问题之中,但它属于冷静和善于发现细节的人。

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资本积累
决策的思维: 问题多/市场因素多/关联少
问题 分析 对策 表面解决了,但仅是表面 问题 策

市场竞争
问题多/内部因素多/关联大
原因(分析) 对 制度/流程(调整优化)

知识经济
问题少/关联性大/与战略的关系 问题 本质分析 对策 选择 造势/布局/解决 战略/ 文化/理念保障

控制的手段:
诉求点(控制点)的选择极 为感性,往往依托为能人, 诉求点(控制点)的设计 强化科学,依据流程、标 诉求点(控制点)上提,通过科 学的治理结构、决策流程设计,

最终以获得有限资源为目的

准,强调获取资源最大化

强调战略化资源配臵,往往通过
上、下、左、右的延伸控制

如何产生信赖:
用人不疑,疑人不用 情感、人格魅力 用人要疑,疑人要用 价值观、理念的的统一 标准、目标、结果 风格迥异,文化/信仰一致

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管控 手段 教育

应用时机
工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时; 当你调到新的部门时;

关键技巧
清晰阐述对员工的期望, 指明具体目标。

指导

在第一次(如下属首次拜访客户、参加谈判、 认真倾听下属; 执行促销、参加高层经理会议等)之前或之 表示真诚的肯定; 后; 具体指出改善、修正意见。 当下属不清楚怎么做,寻求帮助时。 下属要去完成某项异常艰巨特殊任务; 当下属面临工作障碍或困境时; 激发有突出专长下属接受特殊任务时。 当下属出错时(指教育、指导之后); 当下属遇到挫折、感到失望时 持续业绩不佳时; 对词教育、指导仍达不到期望时; 当下属不能与队友配合时 言辞鼓励,赏识专长,赞许其成就; 用行动支持,和下属在一起。 表示愿意倾听; 给予清晰、针对性的反馈。 控制过激情绪; 真诚帮助下属认清其不良表现; 阐明不良行为或业绩危害后果; 陈述公司的经营原则。

辅助

责备 愤怒

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案例:陈经理的薪酬推动策略
陈经理是一家知名外企的人力资源经理,近几个月,员工对于薪资的满意度 越来越低,并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事,要求人力 资源部在两周内拿出方案并解决。 人力资源部开始与员工交流,并作了相应的问卷。通过调查,原因来自于:1、 外部有企业存在高薪 2、大家对于薪酬的知识较少 3、大家对公司薪资政策不 了解。陈经理做了一个恳谈会的策划,同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了 一个调查。 在一个周末,公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的?如何构建一个 合理薪酬体系?培训。在培训之后,专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。 通过讲解,大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中,陈经 理回答了经理们尖锐的问题,并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终,会议在和 谐的气氛中结束。随后,陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整 理后交给了老总。 一周后,老总做了批示,同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。

问题:1、你会处理这个问题吗?

2、陈经理抓住了哪些诉求要点,并如何应对的?
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案例:抗美援朝战争中败军之将的可取之处
在三次战役结束后,美军已如惊弓之鸟,麦克阿瑟将军疲于奔命于 美国国内与国际的反对和指责中。而美第八集团军司令马修· 李奇微将军 却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措,但苦 于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确,无法参考。 李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神,通过调阅八集团军 的阵中日志,他从“联合国军”与中国军队3次较量中整理出了一组值 得重视的数据: 美军第一次向鸭绿江边进攻,从10月26日—11月2日,历时8天,美 败退,中国军队没有追击; 第八集团军第二次向鸭绿江边进攻,从11月25日—12月2日,历时8 天,美大败,占尽优势的中国军队又一次停止进攻; 1950年除夕,中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻,战至 1月8日,中国军队又停止了,而胜利已唾手可得。

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为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜? 只有3种可能: 1、巧合; 2、他们不需要更大的军事利益; 3、他们没有能力获取更大的军事利益。 事不过三,巧合可以排处;他们不要更大的军事利益,扯淡,傻瓜才不需 要呢!那只有一种解释:他们没有能力获取军事利益!李奇微得出结论:中国 军队不具备长时间进攻的能力! 显而易见,“联合国军”强大的海空优势,卡住了中国军队的后勤补给。 以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路,肩扛背驮以运送补给粮弹。 在紧张的攻击战斗中,中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带,一旦粮弹耗 尽,而补给又不及时,那么攻势也就不能持续。 李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余,也看到了这个强悍对手的致命弱 点:中国军队来势汹汹的凶猛进攻,无非是“礼拜攻势”而已;中国军队赖以 生存的供需补给,不过是“肩上后勤”而已。 于是,战争格局改变了!

摘自《开国第一仗》
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5.解决问题—有效执行 组织好部属
工作 职责

关键 结果
主要 目标 · 时间管理 · 分主次 · 抓缓急 授权

具体 标准 目标 标准

工作 目标 SMART

行动 计划
目标

目标 控制

年终 评估 HRM 考评系统

奖励 系统 发展 系统

职务 分析 职务 说明

要求

任务书
· 绩效管理 · 绩效伙伴 · 在职辅导

· 考评目的 · 考评项目 · 考评技术 · 考评程序

人的管理
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团队管理

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有效解决问题(一)
? 主管经理面对三大类问题
1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题

? 传统解决问题的方法 1、问题—对策(点) 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题—原因—对策(线) 针对问题进行分析,参考以往经验,定出解决步骤与方案,加以解决 3、问题—建立模式—依靠团队力量—对策
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问题的类型

原因导向

目标导向

昨天

今天

明天

· 发生型问题
讨论

探索型的问题·

设定型问题·

· 改进型问题·

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有效解决问题(二)
? 全面解决问题方式 现状分析 (问题定义—问题发掘—问题确认) 对照目标,确定问题 原因分析 (避免局限思考)

对策拟定
选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生
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为什么经理们总是没有时间,
而他们的下属却总是没有工作?

?让我们想象一下,一个经理正走在大厅时, 这时他看见一个下属A迎面而来。 ?两人碰面时,A打招呼道,“早上好。顺便 问一下,我们出了个问题。你看…… ?经理说,“很高兴你能提出这个问题。让 我考虑一步,再通知你。”然后他就和下属 各自走开了。 为了经理不会忘记这件事 ,以后下属会将头探进经 理办公室,欢快地询问道 ,“怎么样了?”(这叫 监督)

现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两 个人碰面之前“问题”在谁的背上?

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谁是上级

?员工在处理他与上司的关系时可以 有5个级别的主动性:
1、等着被叫去做

?消除1级和2级,这 样下属就不得不学习 并掌握“完成工作的 方法”。

2、问应该做什么
3、提出建议,然后采取最终行动 4、采取行动,但马上提出建议 5、自己行动,然后按程序汇报 ?减少“受下属制约 的时间”,增加自己 支配的时间。

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?员工在处理他与上司的关系时可 以有5个级别的主动性: 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议,然后采取最终行动 4、采取行动,但马上提出建议 5、自己行动,然后按程序汇报

?利用增加的自由支配时 间确保各个下属确实具有 积极性 ?你所做的事就是: 确保每一个问题的检查程 序并在你的日历上标明。

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步 骤

第一步:与上级一起明确你的职责 第二步:与下级一起讨论职责的意义

第三步:制定书面计划

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根本的解决之道——培养下属

?适合的人 ?授权就是责任 ?使工作完全地清楚 ?最后期限的决定 ?复查与训练

?为更多地授权打下基础

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为什么不能“一竿子到底”?

?要么所有的当事人都在等着你失败: 因为只有你失败,才显出他们在你这儿 是正确的!

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6. 沟通与授权—体现魅力
? 在沟通中体现能力,导引团队 ? 在授权中获得赞誉,知人善任
成功学家卡耐基: 一个人的成功,15%来自于他的专业知识和技能的影响,85%靠他与别人相 处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。 尼采说:

人的一辈子都在寻找重要感!
如果你想要制造权力,凡事超越他们; 如果你要的是业绩,让他们超越你。
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沟通与授权对于中高层管理者职业生涯的影响
结合产业
角色与定位
不仅仅是你的职位,关 键是你的影响力

教练级

30-90人

沟通与授权

“兵帅”结合 15-30人

决策与控制

组织与计划

亲历亲为、行动重于沟通

7-10人

沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能=影响力
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中高层管理者的沟通技能
不耐烦的直线经理说:他们 看着我做的,难道还学不会?

一个教练把 一只蚯蚓。。。

酒精



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正确理解沟通内涵
? 达成双方的一致性;消 去彼此的差异,找出共 同点;双方在生理状态 或心理状态上,都能进 入一个共同的频道,达 成彼此的目的。

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实现有效沟通
你的倾听 能力如何?

培养有效 倾听技能

有效沟通建议之一
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实现有效沟通
? 有效倾听技能
— — — — — — 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记 。。。。。
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实现有效沟通
P:权威教诲 A:理智逻辑 C:任性情感

双向互应 交流沟通

有效沟通练习之二
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互应性沟通模式
P
A

P
A C

P
A C

P
A

C
下属: 主任,我不太 舒服,想请假 回去休息行吗?

C

上级: 这任务一周 能完成吗?

下属: 如果顺利的话, 我想能完成的

上级: 可以,回去吧! 好好休息!留下 的事明天做好了

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交叉性沟通模式
P A C P A C P A C P A C P A C P A C

下属: 主任, 这次加薪 有我吗?

上级: 下属: 甲: 乙: 经理: 老王,下班 哎呀,不行,这事你怎么 你少来指手 任务都完成 后你能否留 我晚上有事,这么不负责 画脚,你自 不好,还谈 一下,处理 你怎么老找 任,你得重 己管好自己 什么加薪! 一件紧急事 我呢? 新做过! 就是了!
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实现有效沟通
距离、表情 姿态、服饰
。。

语言体态 有效配合

有效沟通建议之三
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专题:关注沟通中的形象
? 命题:良好的形象有利于提高你的可信度,改善沟通效果 ? 属于形象的内容:
? ? ? ? ? ? 长相(先天的,一般不能改变) 衣着 发式 表情、动作 后天的,可以改变 语言的运用 语气、语调运用

建议: 与人沟通之前(演讲、答辩、主持会议)要作好充分的形象准备,包括 语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。
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专题:调适你的人际距离
朋 友 距 离 亲密距离

社 交 距 离 公众距离
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实现有效沟通
上级、下级 同事、部门

上下前后 左右互通

有效沟通建议之四
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专题:与上司(老板)沟通

&基本原则 : ? 了解上司意图 ? 表现你的支持 ? 寻求上司反馈 ? 迎合上司风格 ? 洞悉上司弱项 ? 维护上司尊严

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案例:沟通也有风险!
你是市场部的助理,从大学毕业已有三年。 你的部门经理是初中毕业生,很有闯劲,但由于 年龄、文化程度等方面原因,在管理过程中,还 是运用经验式管理方法。比如在激励方面,过于 注重过程导向,却忽视结果导向。你曾与经理谈 起过自己的想法,建议从结果导向对员工进行考 核激励,但经理好象没有反应。对此你感到很不 满,于是,你希望与公司的经理经营的副总经理 作沟通,但究竟是否合适?如何与副总经理沟通? 请你帮助他想想,设计个办法。
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与上司沟通程序
? 目标确定:取得上司认可,并以事件为导向,
并不让上司给自己“穿小鞋”。

? ? ? ? ?

客体策略:上司背景、偏好、思维方式等。 主体策略:适当的自我定位。 信息策略:传递信息的内容。 渠道策略:合适的沟通渠道。 环境策略:选择合适的沟通环境。

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人力资源经理面对的十大工作关系
效 果 效 益 竞争/公平 决策/执行 管 理 服 务 内 部 外 部 上 下 级 属 指导—反馈、考核、在职辅 导、 培训 理解—倾听、让部属倾述 指示—清楚指令、健全渠道 反馈—及时定期给部属反馈 协调—沟通、调解、解决冲突

下属的沟通:

/ /

十大 工作关系





局部/全局 员 工 企 业

同级的沟通:
尊重—多倾听对方意见,重 视对方意见 合作—主动提供信息,沟通 本部属情况

/

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/

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管理人员的授权技能
? 授权概念: 上级将权力和责任授予下级,使下级在一定的监 督下,有相当的行为自主权。 ? 授权目的: 提高部属的主观能动性 可使气氛和谐 部属可得到发展机会 可达到优势互补 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 本人生产力可得到延伸
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可以授权的工作
? 日常工作及需要专业技术型工作
? 收集事实与数据 ? 可以代表其身份出席的工作 ? 某些特定领域中的决定 ? 监管项目 ? 准备报告

不可授权的工作
? 人事问题(如激励、保持士气) 发展及培养部下
? 下达目标 ? 解决部门间的冲突

? 维护纪律和制度
? 授权不授责任 ? 无可授权的人则不授权 ? 任务的最终职责

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管理人员的授权技能
&经理授权6步骤: 1.评价授权风险收益 2.下级理解接受准备 3.采取目标定势授权 4.放手信任下属工作 5.跟踪检控工作进展 6.授权事毕成果评估

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任务目标
? 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。
? 说明你所期望的成果。

? 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。
? 确定部属已了解任务要求。

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进度监控
? 在部属进行任务中,不作任何干涉。 ? 如果你同意部属所设定的成果目标,则应鼓励部属按照他们自己的方 法去进行任务。 ? 保持警觉,留意可能出错的迹象,但应能容忍一些轻微的错误。 ? 随时准备提供给部属建议及鼓励。 ? 鼓励非正式的讨论。 ? 与工作细节保持距离。

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成果评估
任务结束时,要检讨是否已达成预期成果。如果是,应给予适当 的赞赏,肯定下属的努力。如果未能达成预期成果,则应检讨。 应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。尽可能不要在

上司、同事及众人面前责备下属。记住,不管你是授权给何人去做,
你都必须担当成败全责。 思考:
&为什么管理者不授权?

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管理者的授权技巧
&授权中的误区:
一、不肯授权: 1、认为自己能干,部下能力经验不足当任 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3、管理者权欲太大,被人请示时的虚荣感 4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。。。。。。 二、授权偏面: 1、授又不授 2、重复授权 3、越级授权

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第3讲 中高层管理人员的“软”“硬” 技能
1、“硬”技能的获取 2、“软”技能的提高

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管理人员的硬技能
中高层管理人员作为公司运营的直接掌控者和责任承担者,没有 过硬的技能往往会功亏一篑。而且,随着企业的发展壮大和职业化分 工日 益细化,硬技能的要求也随之愈来愈重要。 作为硬技能,我们有时 也可以定义为技术技能,可以概括为以下内容:
? ? ? ? ? ? 专业技能(财务、营销、人力资源、采购) 职能战略设计 目标管理 硬技能主要帮助中高层管理者在 绩效管理 职责与资格方面进行了有效的界定, 该方面的技能获取主要以知识结构的 项目管理 调整和再学习便可获得 流程管理 。。。。。。
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管理人员的的软技能
软技能,我们有时也可以定义为中高层管理者的魅力技能,中国需
要 具有职业化素质的职业经理人,但更多为市场接受并能获得职业成功 的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色,而是在软技能方面的成功 表现。因此,软技能也称为经理人的“黄金技能”。可以概括为以下内容: ? ? ? ? ? ? ? 自我与团队管理 时间管理 沟通、授权管理 创新管理 职业生涯辅导 会议管理 危机管理 。。。。。。
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软技能主要帮助中高层管理者在领 导力和影响力方面进行了要求,但该方 面的能力是决定性的。以往获取需要经 验和悟性,而目前主要以实践、体验和 再学习便可获得。

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本人联系方式:

徐 沁
手机:13305417506 上海总部/TEI(021)64325825 FAX:64325823 山东本部TEI(0531)7910735 FAX:7911236 E-mail: sg-xu@263.net 公司邮箱:sgc@singold.com
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管理只有恒久的问题,没有终结的答案
一个人的有效性,与他的智力、想象力与知识之间, 几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识,都是我们 的重要的资源,唯有“有效性”才能将这些资源转化为 成果 。 有效的管理者的共同特征:具有做正确的事情的能 力。有效性是一种习惯,必须靠学习才能获得。

—— 彼德· 德鲁克 《有效的管理者》

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